Comenzamos una serie de contenidos sobre TICs y sistemas ERPs escritos por el profesor Joaquín Pérez, quien es consultor con 25 años experiencia. Reside en el Reino Unido desde hace 15 años y desde allí ha podido asesorar y liderar proyectos de consultoría de implantación de TICs en diversos países de Europa. Joaquín impartirá proximamente el curso ERP y Planificación de la producción…

El camino al ERP atraviesa un bosque.

No porque un lobo pudiese emboscarnos y nos devore como a caperucita, aunque miembros del equipo de proyecto pudieran sentirse identificados con esta situación. Atraviesa un bosque porque existen pocos atajos entre las distintas rutas y revertir decisiones implica tener que devolverse a la bifurcación anterior para empezar de nuevo un proceso de configuración, pruebas y re-capacitación de los usuarios.

Los primeros pasos en una implantación ERP, levantar los requerimientos y decidir cómo reflejarlos en el sistema, son los más difíciles. Esto se debe a lo que se tarda el proceso de integración de un equipo de trabajo. Los consultores aterrizan tratando de entender las particularidades del negocio mientras que los participantes de la empresa tienen una idea poco clara de lo que el sistema les ofrece. A través del resto del proyecto habrá momentos de revelación, donde las personas de la empresa ven por primera vez con claridad las implicaciones de una decisión tomada mucho tiempo atrás. Mientras más temprano esto se dé, menos frustración y reproceso.

Existen algunas medidas que reducen la necesidad de volver sobre nuestros pasos:

Equipo con conocimiento y poder de decisión: Los miembros del equipo de implantación deben conocer en detalle los procedimientos y tener una visión global del impacto de las decisiones. Esto es evidente, pero a la gerencia le cuesta separar del día a día a las personas claves y puede terminar rellenando con una persona no facultada para explicar cómo se hacen las cosas. Esta persona debe poder decidir un cambio en el proceso, o influenciar a la persona que decide, para alinearse al sistema. A la vez debe tener la autoridad para oponerse si los consultores quieren imponer su propia agenda. Ser sumiso a la empresa o la firma consultora puede ocultar problemas que saldrán a relucir más adelante.

Equipo alineado y funcional: Es muy importante que el equipo este bien integrado. Esto ayuda a que los requerimientos se entiendan a la primera y cualquier decisión sea tomada en consenso.

Casos de disfuncionalidad dentro del equipo deben ser detectados y resueltos. Esto incluye participantes con los que es difícil trabajar, o que quieren imponer su punto de vista a toda costa.

No perder de vista el bosque: Implantar un ERP puede ser una experiencia abrumadora por la cantidad de detalles técnicos que hay que manejar. Son los árboles que nos pueden impedir ver el bosque. Se deben decidir opciones con una visión general y clara del impacto en los procesos y no solo en función de sus ventajas técnicas.

Focalizarse en los casos especiales: Los sistemas ERP incorporan “mejores prácticas” que es la forma de trabajar que ha demostrado funcionar para otras muchas empresas. En general a la empresa le conviene corregir malas prácticas y hacer las cosas como propone el sistema. Pero existen casos donde la especificidad del producto o proceso, las leyes locales u otras particularidades requieren que el sistema se amolde. Esto se conoce como customización  y se le debe dedicar una buena cantidad de tiempo y esfuerzo. Desatender casos especiales tiende a producir problemas a la larga, a lo que es difícil encontrarles la vuelta (workaround).

Posponer opciones: La implantación no es el fin del proceso. Se puede optar por medidas temporales, debido a limitaciones de tiempo y presupuesto, y retomarlas luego que el nuevo sistema ha arrancado como parte de un necesario programa de mejoras continúas post-implantación.